SMG总裁高韵斐:2018要砍掉边缘、亏损业务,不出爆款,毋宁死!

来源:记者站 0


前不久,上海广播电视台台长、上海文化广播影视集团有限公司总裁高韵斐,在2018年台集团学习讨论会暨年度工作会议上发表了内部发言。高韵斐对台集团旗下包括东方明珠、东方卫视、融媒体中心、第一财经等在内的12家单位,都提出了下一步的工作要求。在谈到互联网节目中心的工作时,高韵斐说:“我最听得进的一句话就是:2018年不出爆款就要死。希望你们在新的一年中真正能够出爆款,能够按照互联网传播的规律,生产出符合互联网受众接受习惯的一些产品出来。”同时,他也谈到了台集团今后发展的一些设想,比如裁人、精简、扩大容积率等。


在谈到台集团战略发展问题时,高韵斐还说:


“对于集团和各个单位来讲,现在非常重要的一项工作,是要认清在战略上有哪些需要舍弃?我们对一些边缘业务、亏损业务和所谓“产业链拓展”、而拓展之后又没有产生效益、消耗了集团大量资源的业务,要舍弃,要精简。我们要明晰哪些是在集团发展过程中,即便是亏损也要力保的?哪些是在发展过程中,要彻底让它市场化,活不下去就应该让它死的?哪些是没有前途没有意义,现在看来就要舍弃的?”


“我们更应该着眼于未来长远发展的布局,要着眼于建设性改革,而不仅仅是做减法,更要做加法。这需要同志们在台集团的指导帮助下,创造性地思考各个不同的业务领域实现突围的办法。从台集团来讲也要选择突破点,充分发挥资源、资产、资金优势,树立目标,快速行动,振奋精神。行胜于言,很多事情条件成熟了,就要坚定不移一步一步去做。”


以下为讲话全文:


破釜沉舟真转型,改革发展再出发

——高韵斐在2018年台集团学习讨论会暨年度工作会议上的讲话

(据番茄网整理)

2018年2月11日


今天我就任台长、总裁正好七个月。到任以后对整个行业面对的挑战、问题和台集团目前的困难看得比较多。


十多年前我们还能够说自己是中国第二大传媒集团,今天再那么说,可能我们心里都会有点虚。现在,在全国的广电集团中,从内容生产到经营效益,我们还能不能算是领先的企业?今天第二组讨论,很多同志都谈到了焦虑和不安,对集团下一步到底怎么走,都是急切地期待,希望寻找到答案。


这个困惑和焦虑,主要还是来自行业整体性的下滑。最大的困难是什么?船大难掉头。大小文广集团整合的时候是一万八千人,现在一万六千不到。整合之初大刀阔斧的改革,没有一点勇气、魄力和担当,是难以做到下降两千人的。现在最大的问题还是人的问题。


东方卫视这几年打拼下来,很不容易,对东方卫视团队过去的这种敢打敢拼的精神应该充分肯定。一直是老五老六,拼进前三不容易,前年拼进前二了。但是从全国卫视的收入来看,我了解了一下,也不知道准确不准确,湖南、浙江、江苏应该在我们前面。


所以,我们的不安、焦虑和困惑,都来自我们跟自己的纵向比较,以及跟周边的横向比较。


今天上午建军书记讲,澎湃是一个成功的转型案例,我们就要很好地研究为什么澎湃能够成功。建军书记还提到芒果TV。芒果TV的成功也很不容易,可以说湖南卫视付出了很大的代价,用它自身的资源把芒果TV做出来了。因为有芒果TV,湖南台放弃了很多和外部资源对接的机会,因为它要求独家。这种代价的付出,其实是看清了未来视频产业发展的趋势所做的壮士断腕的决策。没有这种壮士断腕的勇气,也不会有今天的芒果TV。


从上海来讲,我们传统的有线电视网,高峰的时候是700多万用户,到去年年底是488万户,很多人家已经不要有线电视了。人们去了哪里?去了IPTV,去了OTT,去了移动端。所以我们现在面临的困难和问题不是任何人唱衰的结果,是行业发展的严峻挑战带来的,任何人唱衰不了。


困难讲多了,问题在于怎么办。小组讨论的时候,周健工有一句话我觉得非常好,是一本书的名字,是“从0到1难还是从10到1难”?我们现在改革面对着一个最大的问题,就是要从10到1。增量改革好做,存量改革很难,遇到的阻力会非常大。


也有人问我,你来了半年了,到底在想些什么?有什么招?我一个人也没有这个能力来背负那么大的期待,活儿都是大家干的。毫无疑问,我们更应该着眼于未来长远发展的布局,要着眼于建设性改革,而不仅仅是做减法,更要做加法。这需要同志们在台集团的指导帮助下,创造性地思考各个不同的业务领域实现突围的办法。从台集团来讲也要选择突破点,充分发挥资源、资产、资金优势,树立目标,快速行动,振奋精神。行胜于言,很多事情条件成熟了,就要坚定不移一步一步去做。


没有破釜沉舟的勇气,哪里来一片新天地?


昨天有十二家单位作了交流发言。就这些单位下一步的工作,我提几点要求。


一、东方明珠:战略要贯穿始终,战术要落实,特别要加强集中管控的能力。


希望各个业务板块都能在上市公司的统一领导下形成更好的合力。集团大部分可经营性资产已经装入上市公司,集团本部在资产经营方面的余地并不大。上市公司承载着集团未来发展的重要基础性支撑,某种程度上你们的状况决定了集团的状况,你们的未来就是集团的未来。东方明珠的当务之急是,采取包括并购等多种手段,迅速寻找并形成具有想象空间和实际增长潜力的业务。希望你们今年加大利润分配力度,这符合近期证监会对上市公司在监管上的要求。


二、东方卫视:坚决把住导向,扎实做好经营。


东方卫视代表上海形象,导向问题非常重要。在把住导向的前提下要更加丰富节目内容。

十年前,东方卫视有个“管委会”体制,我是牵头的,各相关频道和业务单位的负责人参加。这样做并不解决问题,大家都是屁股坐在自己的位子上,在集中力量办卫视这件事情上做得不成功。上一轮改革把娱乐资源全部打通了,现在很多优秀制作人、编导团队原来不是卫视的,这样做对卫视这几年的发展是有助推作用的。几年下来,问题也来了,归卫视中心管的地面频道怎么办?大家所有的精力都放在了东方卫视,几家地面频道目前在节目生产、播出,人员安排、管理等方面都存在很多短板,老百姓意见很大,今年要想办法解决好这个问题。新娱乐、艺术人文、星尚、戏剧,这些频道能不能一个频道一个策略,想办法去把它们的内容和经营做好?卫视中心也不容易,要兼顾地面,的确力有不逮。但这是个问题,从台集团层面上要指导和帮助卫视中心解决好这个问题。


今年东方卫视的经营是我最担心的。东方卫视的全成本核算其实不是全成本,我们有很多资源其实都没有算,集团的管理成本都没有摊派下去,只是有限的全成本核算。如果真正全成本核算的话,东方卫视就是亏损的。集团在东方卫视的投入上从来没有吝啬过,东方卫视在前年收视率就已经冲到全国卫视第二,我们的收入指标能不能有相应的体现?


说实话,数字讲不准是我最怕的。在了解东方卫视收入结构的时候,卫视中心曾向我汇报,东方卫视目前影视剧投入10个亿、产出10个亿。新总监到了东方卫视后,告诉我东方卫视的电视剧是投入15亿、产出15亿。这个数字是可以变的?!说实话,我这个总裁,听到数字不断在变,心里会踏实吗?地面频道的产出到底是多少,分清楚了吗?做经营工作,不能够今天这样明天那样,你们过去说过的话,领导是记得住的。


东方卫视是集团长子,我们开不得玩笑。今年东方卫视必须要把精力集中起来,策略要明晰,老老实实把经营工作做好。


三、融媒体中心:真正实现“融”。


融媒体中心是我们电视台的《解放日报》,承担了市委市政府大量的宣传任务,这方面,集团对你们全力支持、全力保障。有些板块的业务不应该是绝对地用投入产出比来衡量,当然我们还是要继续发扬艰苦奋斗的精神。下一步,希望融媒体中心对于外语节目、外语频道未来的发展有很好的思考,拿出自己的方案来。Knews的未来怎么办?直播流,我们已经做了一段时间了,积累了一些经验,一些不符合互联网发展趋势的做法是不是可以有所改变?我希望这些都是由融媒体中心自己经过思考研究后提出来。总体来讲,我们在融合发展方面取得的成绩不小,但是在具体的打法上还是有着改进余地的。希望融媒体中心在新的一年中,可以就这两个问题作一个思考,集团也会全力支持你们把这项工作做好。


四、东方广播中心:未雨绸缪,提前规划。


东方广播中心这几年总体发展形势不错,但也面临着经营上的压力。当然,从人均产出、从利润率来讲,东方广播中心仍然是很高的。今年受制于宏观经济形势和媒体格局的改变,广播广告的压力仍然很大,听众的收听习惯也在改变。未来5G投入运营后可能会对互联网的音频产业产生比较大的影响,我们传统广播如何应对?恐怕这些都是需要提前做一些思考和规划的。


应该说,阿基米德团队在过去几年中非常努力非常勤奋,最近也要完成A轮融资,这些都是非常好的迹象。但我们也要考虑阿基米德目前这种社区的做法,能不能够承载东方广播中心未来转型平台的职能。东方广播中心未来整体转型的战略是什么?这些也希望东方广播中心能够拿出自己的设想,我们一起来探索。


五、第一财经:没有破釜沉舟的勇气,哪来一片新天地?


中宣部去年把大量的经济宣传任务交给了第一财经。现在中宣部在经济工作的宣传中,除中央媒体外,最看重的就是第一财经。可见这几年第一财经在专业内容建设方面所取得的成绩不小。


但也毋庸讳言,第一财经这几年错失了数字化转型的发展机遇。08、09年的时候,我们就在考虑第一财经未来数字转型发展的战略。09年7月7日,在第一财经六周年生日的时候,我们在同乐坊建成了第一财经数字媒体中心,我们的眼光已经转向数字化了。当时思想也很不统一,在转型发展上我们的紧迫感不够。9月3日,市委组织部找我调任谈话,那天下午我参加了一个论坛作了讲话,我讲的是什么?就是第一财经未来数字化转型的基本战略。我希望我离开以后,第一财经在数字化转型方面能够继续有所作为。你们现在还可以到网上去搜一下,那时候我在讲什么?讲数字化、讲移动端、讲4G、讲数据化。


2013年夏天,《第一财经周刊》创始主编何力、副主编华威来找我。当时《第一财经周刊》一年盈利几千万,我跟他们说“再办一本杂志吧,我这里有刊号”,他们笑着跟我说:“杂志再好我们也不做了,不符合趋势。要干就干互联网。”半年后,他们正式提出想做一个新的数字财经媒体,14年夏天界面正式上线。现在,界面还没有宣布,他们已经并购蓝鲸和财联社,估值超过50亿,即将完成C轮融资。反观我们第一财经,有相对比较长的历史、比较丰富的版权积累、很强大的资金资源和品牌优势,但是跟一个只有三年多历史的财经数字媒体相比,我们要思考这几年在转型发展上存在的差距。


你们现在说要“聚焦移动端”,但我怕传统的非核心业务、亏损的业务不砍掉,又要铺摊子。有句网络语叫“不以结婚为目的恋爱都是耍流氓”,套用这句话,如果说传统的非核心的亏损业务不砍掉,来铺新的摊子搞“聚焦”,那就是假转型。


“你要改”和“要你改”,在做法和效果上是不一样的。过去我都是私下跟你们讲,今天我算“赤膊上阵”了。怕的是“要你改”,你明天给我算笔账,说财务上合算不了多少,还是不改的好。这叫“软钉子”。希望你们认清大势,真正能够有自我革新的勇气。蔺志强昨天讲了一句话:我们身处这样一个革命的时代,不幸的是我们是被革命的。假如我们自己不革自己的命,就是别人来革我们的命。没有破釜沉舟的勇气,哪里来一片新天地?


六、五星体育:用好资源,巩固阵地。


对五星体育在过去一段时间中的努力,要给予充分的肯定。你们把自身融入到上海整个体育产业发展的大格局中,这样一种战略选择是正确的。希望你们真正能够通过自身的努力,把上海的文化体育事业产业的资源用好,千万不要因为自己有钱了,就开始做无效的投资。久事现在进来了,钱到了以后要谨慎投资,不要盲目铺摊子。我最怕的是什么?投资进来了,我们占70%,亏损扩大了,扩大的规模又很大,我的报表压力更大了。所以要用好资源巩固阵地。


七、真实传媒:把精力放到频道建设上来。


我来了以后,去得最多的单位就是纪实频道,去调研,跟班子谈心,去开员工大会,给大家鼓劲,在员工面前给班子提要求、喊话。纪实频道的工作中宣部关心,市委领导关注,市委宣传部领导苦口婆心,我讲的也不是自己的话。纪实频道碰到很多困难和障碍,现在最重要的是要把精力放到频道建设上来,这是解决问题的前提。


我们能够放弃纪实频道这样一个宣传平台吗?我们到底是要一个赚钱的公司,还是要一个有宣传力、影响力、传播力,党的非常重要的宣传平台?根据台集团上报市委宣传部重振纪实频道的工作方案,真实传媒持有云集将来的股权无偿划拨给集团,这项工作要立即启动,不能拖了。股权转让完成后,集团不再是云集的最大股东,集团实施参股公司办法管理,而不是控股公司办法管理。


我们每一位干部都要知道自己肩头的使命是什么,我们的工作重点应该放在哪里,不能首鼠两端,神龙见首不见尾,这样不可能把工作做好。


八、互联网节目中心:不出爆款,毋宁死。


我最听得进的一句话就是:2018年不出爆款就要死,这句话给我印象很深。希望你们在新的一年中真正能够出爆款,能够按照互联网传播的规律,生产出符合互联网受众接受习惯的一些产品出来。目前,集团在面向互联网生产节目方面还没有形成明确的战略规划,除了互联网节目中心,不少部门单位涉猎其中,力量分散,资源分散,效率不高,形不成拳头。这个问题要研究,事关集团融合发展大局。


九、技术运营中心:做好技术统一服务,钱不要随便流出去。


大家很关心技术统一服务以后的成本问题。技术和内容制作本来就是一家人。我们有设备,有人员,我们去外面采购技术服务,如果是我们无法提供的,尚可理解,如果我们可以提供,而不在内部购买,那是实实在在的资金流出。我了解了一下,过去有很多单位到年底的时候跟技术中心谈判,我钱付不出,最低的付款率40%多,最高的付款率90%多,没有100%的。我跟林伟明讲,过了节以后,我们是不是跟各个内容制作单位有关的同志一起开个会,商量一下,看看技术服务价格有没有在现有基础上再下降的空间。我们就是服务嘛,说到底一本账,都在集团的口袋里。


现在大家都是“小巨人”,都是经营主体,都要对报表负责,然后就开始斤斤计较,内部的合作很难达成,对外的合作反而很多。这件事,集团既然已经出台了有关的规定,我们就必须做到底。在这个过程中存在什么问题,及时解决。


十、炫动传播:启动整合,守住阵地。


春节之后要考虑启动频道整合。事实上炫动现在也已经做好了思想上的准备和节目上的调整。频道要整合,阵地要守住。小荧星可以保持适度的扩张,但是要非常小心。因为教育这个产业其实是人工密集型产业,一旦管理不善就容易出问题。红黄蓝就是一个例子。


十一、幻维数码:健全法人治理结构,开拓新的产业领域。


幻维数码现在和集团之间的关联业务从50%下降到了27%。A轮融资之后,如何健全法人治理结构,特别是在守住传统产业优势的基础上,又如何能在新的产业领域中有所开拓?你们提出现场娱乐,提出了AR、VR等等,要在充分论证的基础上把这项工作、这些产业做好。


十二、演艺集团:持续探索,持续进步。


《不眠之夜》、《繁花》都是非常有益的探索,很不容易。听说从明年开始集团对演艺集团的补贴就可以结束了,接下来演艺集团承担的重任就很多了,特别是在创作方面如何更多、更可持续地涌现新的作品?财务账如何平衡?令我印象深刻的是演艺集团下属的这些院团进步非常大。别的不讲,我十几年没有听过爱乐乐团的演奏了,上次听了他们的演奏,这水平是过去无法比的。



关于今年工作的一些考虑


今天听了小组的发言,大家似乎对昨天强荧同志讲的要加强“中央集权”的提议都很赞同。这说明大家对问题是看得清楚的,对改革是有共识的。“One SMG”,大家如果有这样的共识,我觉得改革就有很好的基础。


集团现在有390多家控股和参股的企业,其中含47家僵尸企业和持有20多家上市公司的股票。集团控股的有180多家。部领导跟我谈话的时候就说“要花三年时间关掉一半。”我们要按照这个方向去努力。


现在的简报,真的来不及看。各个部门都有简报,给我的都是彩印的,花了多少人力物力!互联网时代了,我们还有必要印这些东西吗?我看小的事情你们自己做了,日常工作,集团领导知道不知道无所谓,大的事情你们要报。小事天天报、大事不汇报,这个要不得。


现在的上视大院容积率是2.9,我们在跟静安区谈,希望把内部的一些违章建筑,甚至集团内最老的一幢2号楼共7000多平方米房子拆掉再建,把容积率从2.9调高到3.5,大概还可以建近两万平方米的房子,静安区有关的领导是支持的。如果说这房子能够建起来,东视大厦的同志们都可以回来了。东视大院现在容积率是0.9,大概占地面积五万平方米左右,如果说可以从0.9增加到2.5,那么我们还可以建造大约八万平方米左右的房子。这都是资源。如果有可能,我们在广播大厦那边还能够造一万三千多平方米的房子。现在广播大厦四万多平方米的房子,就可以腾出来。搞什么?我和区里说了,搞音乐产业园区,区里很支持。这是千秋万代的事情,我们要把前辈留给我们的资产用好,也是我们对后人的交代。


关于人力资源的控制,目前已经产生了一个非常大的困难,就是我们新进的年轻同志,在一段时期中收入都无法提高。为什么?人力资源的总成本控制了,收入高的人下不来。我们也不得不看到,人力资源的权力下放之后,现在所存在的问题。我让人力资源部把85后员工的学历结构摸一下。整个集团85后3900多人,全日制大学本科毕业2700多个,其中985高校毕业300多个,10%都不到。我们现在这样的人员结构怎么能够承担未来集团转型发展的重任?


同志们,只要我们对自身面临的挑战有清醒的认识,对行业发展的趋势有深刻的理解,对竞争环境、态势有敏锐的洞察,我们就会增强紧迫感和使命感,就会“破釜沉舟真转型、改革发展再出发”,我们就一定能够寻找到一条适合SMG特点的融合发展新路!


2018年2月11日